Encontrar talento es solo el principio, el verdadero desafío es conseguir que los equipos quieran quedarse y crecer. En esta entrevista exclusiva, Leticia nos abre las puertas de la exitosa cadena de restauración para conocer sus secretos.
En un sector donde la rotación, la presión del servicio y la dificultad para encontrar profesionales marcan el día a día, gestionar personas exige mucho más que cubrir vacantes. Para Leticia Ibáñez, directora de Recursos Humanos de UDON Asian Food, el talento se construye con formación, liderazgo y una cultura que ponga a las personas en el centro. Pero ¿cómo se consigue que alguien que empieza trabajando en un restaurante quiera desarrollar allí toda su carrera? ¿Y qué papel juegan la tecnología, la diversidad y el bienestar en ese camino? Leticia comparte algunos de los "ingredientes" que han convertido la gestión de equipos en una de las señas de identidad de UDON.
1. Según el INE, el empleo en los servicios de mercado creció un 1,3 % de media en 2025, mientras la restauración continúa profesionalizándose. ¿Qué significa hoy "tener talento" en un restaurante? Y, en el caso de UDON, ¿qué buscáis en una persona cuando se incorpora a uno de vuestros equipos?
Durante muchos años en hostelería hemos confundido talento con experiencia. Y no es lo mismo. Hoy, para mí, tener talento en un restaurante es tener actitud de servicio, habilidades comerciales y de comunicación, capacidad de aprender rápido y saber jugar en equipo cuando el local está lleno y la presión aprieta. La técnica se enseña; la actitud, no.
Que el sector se profesionalice es una gran noticia, pero también nos obliga a nosotros, a las empresas, a profesionalizarnos: no podemos pedir perfiles comprometidos y ofrecer a cambio horarios imprevisibles o cero formación. El talento se busca, pero sobre todo se construye o, mejor, se “enamora”.
En UDON buscamos tres cosas. Primero, actitud: personas a las que les guste cuidar a otras. Segundo, curiosidad y pasión: porque nuestra cocina tiene una técnica propia que casi nadie trae aprendida de casa y que nosotros enseñamos, pero que ya la has de sentir en las venas. Y tercero, sentido de equipo: un servicio de viernes por la noche es un deporte colectivo. Por eso en nuestros procesos pesa más la conversación y la prueba en el restaurante que el currículum.
2. El reto ya no parece ser únicamente atraer personas, sino construir equipos diversos capaces de responder a un cliente también cada vez más diverso. ¿Cómo se trabaja la integración y la convivencia de perfiles diferentes en una organización como UDON? ¿Hay alguna práctica concreta que os esté funcionando especialmente bien?
En UDON la diversidad no es una política que hayamos tenido que poner en marcha: es nuestro punto de partida. Somos una marca de cocina asiática presente en 10 países, con casi 1.000 personas de 38 nacionalidades distintas. Nuestros equipos se parecen mucho a nuestros clientes, y eso es una ventaja competitiva enorme.
Ahora bien, la diversidad por sí sola no garantiza nada. Juntar perfiles diferentes sin método genera fricción; con método, genera equipos mucho más ricos. La clave está en lo concreto: que todo el mundo entienda lo mismo (es decir, comunicación efectiva), que nadie se sienta solo los primeros días (onboarding de acompañamiento y dedicación) y que los responsables sepan gestionar las diferencias antes de que se conviertan en conflictos (liderazgo con alma / coaching).
Además, hace 4 años implantamos un Plan de Felicidad Laboral con muchísimo éxito, que impacta en todas y cada una de las etapas de la vida de un trabajador/a, generando bienestar e impulsando el buen ambiente laboral y el trabajo en equipo.
3. Hablemos de la IA y la digitalización, que están pisando cada vez más fuerte en la restauración. ¿Cómo está utilizando UDON la tecnología para facilitar el trabajo de sus equipos? ¿Hay procesos que hayáis conseguido simplificar o automatizar y que hayan tenido un impacto real en el día a día de los restaurantes?
Yo siempre digo que, aunque parezca incongruente, la Inteligencia Artificial ha venido a traernos más humanidad a nuestras vidas. ¿Por qué? Porque la tecnología tiene que quitar trabajo sin valor a las personas, no quitarles el trato con el cliente o el colaborador. En un restaurante, lo que nos diferencia es humano, sin duda; todo lo que sea burocracia es candidato para simplificarse.
Donde más impacto hemos visto es en la gestión del día a día: cuadrantes, fichaje, vacaciones y documentación desde el móvil, y una formación inicial en formato digital y en pequeñas píldoras, que la persona puede empezar incluso antes de su primer día. En selección, automatizar el cribado y la citación nos ha permitido reducir el tiempo de contratación en casi un 71%, algo crítico en un sector donde el buen candidato se va con quien le llama primero.
La IA la estamos incorporando con prudencia: reportes automatizados, previsión de demanda para ajustar mejor las plantillas a la realidad de cada local y asistentes que resuelven dudas frecuentes sobre procedimientos, protocolos internos y aspectos legales.
4. Uno de los grandes retos para cualquier hostelero es conseguir que una persona que entra a trabajar pueda construir un recorrido dentro de la compañía. ¿Cómo funciona en UDON ese camino desde la incorporación hasta la promoción interna? ¿Qué oportunidades de crecimiento puede encontrar una persona que empieza trabajando en uno de vuestros restaurantes?
Para mí este es el gran examen de cualquier empresa de hostelería, que alguien que entra para un verano pueda acabar construyendo una carrera. En UDON trabajamos con un itinerario visible para todo el mundo: equipo de sala o cocina, responsable de turno, segundo de local, gerente y, a partir de ahí, posiciones de área, formación o aperturas. La regla es sencilla: antes de buscar fuera, miramos dentro.
Cada salto va acompañado de formación específica, y lo mejor: un programa orientado a la promoción llamado UDON University, donde cubrimos gastos para formación universitaria online orientada a la promoción.
5. En una cadena con múltiples establecimientos, mantener una misma cultura de equipo no parece sencillo. ¿Cómo consigue UDON trasladar su forma de trabajar y sus valores a cada restaurante sin que se pierda la autonomía de los equipos? ¿Qué papel tienen los responsables de cada establecimiento en ese proceso?
Es probablemente nuestro reto más complejo, y conviene explicarlo bien: en un modelo de franquicia, cada franquiciado es el empresario de su restaurante y quien gestiona a su equipo. Nuestra influencia no es jerárquica; es de propuesta de valor. Nuestro trabajo desde la central es ofrecer el mejor sistema de gestión de personas posible, y que el franquiciado lo adopte porque funciona, no porque se le imponga.
Para que la cultura viaje sin perder autonomía distinguimos entre lo innegociable y lo adaptable. El estándar de producto y de servicio, y la forma de tratar a las personas, son comunes en todos los locales. Para ello estamos implantando un software de gestión de personas común a toda la cadena, “TuDON”, donde una parte es gestionada y liderada por la central: comunicación interna y valores, con actividades, team buildings y retos para todos/as.
Por supuesto, el papel del gerente es decisivo. La gente no se va de las empresas: se va de sus “jefes”, y también se queda por ellos. El gerente es quien convierte los valores en algo que se vive en cada turno. Por eso buena parte de nuestra inversión en formación va destinada a desarrollar el liderazgo de los responsables de local. Les damos herramientas, acompañamiento desde la central y espacios para compartir buenas prácticas entre ellos. Además, tenemos el Programa SENSEI, basado en el coaching para líderes y la motivación.
6. En un negocio como la restauración, donde la experiencia del cliente depende directamente de las personas que están en sala y cocina, ¿cómo se mide el retorno de invertir en talento? ¿Qué indicadores os han permitido comprobar que una determinada política de personas funciona también para el negocio?
En restauración el equipo es el producto. El cliente no distingue entre la calidad del plato y la sonrisa de quien se lo sirve, sino que vive una única experiencia. Así que invertir en personas no es un coste blando, es una palanca de negocio y hay que medirla como tal.
Seguimos de cerca la rotación, y especialmente la de los primeros 90 días, que es donde se pierde más dinero y más talento, con un programa que estamos pilotando ahora: los “Ninety First Days“.
El patrón es muy consistente: los restaurantes con un gerente estable y menor rotación tienen mejores valoraciones y mejores resultados. No es solo una intuición, es una realidad.
7. Desde fuera, UDON lleva años construyendo una marca reconocible también como empleador. ¿Qué decisiones concretas habéis tomado para conseguir que trabajar en UDON sea una propuesta atractiva para las personas? Y, mirando atrás, ¿qué habéis aprendido de lo que no funcionó?
La marca empleadora no se construye con campañas; se construye con lo que la gente cuenta de ti cuando sale de trabajar, incluso cuando no ha sido ni contratado. Como digo a mi equipo: “¡Tienen que hablar bien de UDON hasta los candidatos/as a entrevista a los que les decimos que no!”.
Las decisiones que más nos han ayudado, además de las terrenales (cuadrantes publicados con antelación para que las personas puedan organizar su vida, formación desde el primer día, un camino de crecimiento visible y una cultura de reconocimiento), han sido la escucha activa (preguntamos a nuestros equipos de forma periódica y actuamos sobre lo que nos dicen) y el cuidado de las personas. People First.
También hemos aprendido de lo que no funcionó, y creo que es justo contarlo. Aprendimos que no se abre un restaurante sin tener antes al gerente preparado. También vimos que lo que funciona en un país no siempre funciona en otro: copiar y pegar políticas sin adaptarlas a la realidad local no sirve. Y comprobamos que procesos de selección largos nos hacían perder a buenos candidatos frente a la competencia.
Equivocarse forma parte de crecer, y lo importante es tener la humildad de reconocerlo y la agilidad de corregirlo.
8. Por último, si tuvieras que revelar el "secreto UDON" para la gestión de equipos a un hostelero que mañana quiere mejorar la suya, ¿cuáles serían los ingredientes?
Como organización humana que se dedica a la restauración, te lo explico como una receta:
La base del caldo son los líderes de cada local. Es lo que más tiempo lleva preparar y lo que da sabor a todo lo demás: si el gerente es bueno, el resto funciona.
Los noodles serían la selección por actitud y valores.
Después, tendríamos unos primeros 90 días muy cuidados, porque es ahí donde se decide si una persona se queda. Añadiría previsibilidad, porque horarios claros son respeto, yun camino de crecimiento visible para que cada persona sepa que puede llegar más lejos.
Para terminar, dos condimentos que no pueden faltar: escuchar a los equipos y medir lo que pasa, porque lo que no se mide no se puede mejorar.
Y el secreto de verdad es el fuego lento. La gestión de personas no tiene atajos. Es constancia, coherencia y cuidar los detalles cada día, en cada turno y en cada restaurante, para poner la guinda final con un buen Plan de Felicidad Laboral que trabaje intensamente por el bienestar de los equipos.
