Los mandos intermedios en hostelería sostienen el servicio y el equipo, pero casi nadie les enseña a liderar. Ascender sin formar sale caro: más desgaste, más rotación y cambios que no despegan.
¿Y si el problema de tu restaurante no estuviera en la cocina ni en la sala, sino en el encargado? El último informe de Gallup sobre el estado del mundo laboral señala a los mandos intermedios como el colectivo más desgastado: su compromiso cayó del 27% en 2024 al 22% en 2025 en solo un año. Su consejero delegado, Jon Clifton, lo resume: apunta al problema de raíz, en las empresas el eslabón más ignorado es “el mánager”.
En hostelería, ese mánager tiene nombre propio. Llegó al puesto por ser el mejor camarero de la casa o la jefa de partida que jamás fallaba un pase. Un buen día alguien le dio las llaves, el cuadrante y un objetivo de ventas, con un “tú vales” de regalo. Lo que nadie le dio fue un método.
Cuando el local cojea, el veredicto llega rápido: “no está a la altura”. ¿Y qué ha hecho la empresa para que pudiera estarlo? No nos engañemos: el encargado quemado rara vez es un problema de carácter. Es un puesto mal diseñado.
Mandos intermedios en hostelería: ni carne ni pescado
El encargado manda y, a la vez, produce. Si falta un camarero, sale él a barra. ¿Y la charla pendiente con el ayudante que lleva semanas apagado? Para después del cierre.
La factura se paga en el cuerpo. Según Gallup, el 45% de los mandos pasó mucho estrés el día anterior, frente al 39% de quienes no tienen a nadie a cargo. No hay cifras oficiales sobre encargados de hostelería en España, pero sin duda son cifras que bien podrían ser extrapolables a la realidad de sector.
A eso se suma la cultura donde se trata de señalar al culpable. Si cada plato devuelto se paga con una reprimenda, el encargado aprende la lección: no decidir, consultarlo todo y cubrirse las espaldas. Gestión de supervivencia.
El fenómeno del unbossing: nadie quiere el marrón
Y así se seca el relevo. En el sector la queja se repite: faltan jefes de cocina y de sala, y muchos jóvenes dicen “no, gracias” al ascenso.
La consultora Linkers lo ha convertido en diagnóstico: la escasez de mandos intermedios preparados ya frena el crecimiento de restaurantes y grupos. Su socio fundador, David Basilio, invita a mirar hacia dentro antes de buscar fuera: “Muchas veces la respuesta está dentro de la organización”.
Dicho en lenguaje de barra: tu próximo director de operaciones quizá esté esta noche cerrando caja en uno de tus locales. Falta decidir si lo dejas quemarse o inviertes en él.
Formar antes de dar las llaves
La primera medida es formar antes del ascenso, no después. Y sobre lo que de verdad le va a tocar: montar un cuadrante, leer un escandallo o encarar al camarero que llega tarde por tercera vez. Si llega un TPV nuevo o una herramienta de inteligencia artificial, el encargado debe dominarla antes que su equipo, o el proyecto se atasca en la primera duda.
En Zaragoza ya se han puesto manos a la obra. Horeca Zaragoza ofrece en 2026 un programa dirigido también a mandos intermedios, con la tercera edición de un curso de gestión integral del restaurante impartido por Luis Vaquer, consejero delegado del Grupo Vaquer, sobre casos y datos reales de los propios negocios. Su presidente, Fernando Martín, quiere que la tecnología sirva para “liberar tiempo directivo para la estrategia”.
Ese tiempo hay que blindarlo en el cuadrante. Si el encargado figura todo el turno como uno más en sala, su papel de líder solo existe en el organigrama. Reservarle franjas sin servicio y quitarle papeleo sale barato y se nota pronto.
Licencia para equivocarse
Quien participa en una decisión la defiende. Siéntalo a la mesa antes de anunciar un cambio de carta u horario. Y dale margen para resolver sin pedir permiso, ya sea reforzar un viernes a reventar o aprobar una reposición urgente.
Revisa los errores tras el servicio buscando la causa, no al culpable. Y mídelo también por su equipo: rotación, bajas y gente que ha crecido a su lado. El empresario y miltimillonario británico, fundador de Virgin Group, Richard Branson lo dejó dicho: “Forma a la gente lo bastante bien para que pueda irse; trátala lo bastante bien para que no quiera hacerlo”.
Antes de publicar otra oferta para un puesto directivo, haz una prueba. Mira quién cierra caja esta noche y pregúntate cuántas horas de formación le has dado desde que le entregaste las llaves. Si la respuesta te incomoda, ya sabes por dónde empezar.
