¿Cómo se devuelve el lustre (y la rentabilidad) a un salón de té de lujo?

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Rodrigo Domínguez-Sáez | Madrid

Embassy es una leyenda entre las panaderías y hornos artesanales de Madrid. Fundada en 1931 por Margarita Taylor como tienda gourmet y salón de té, pasó por claras dificultades económicas. ¿Cómo se devuelve el lustre (y la rentabilidad) a una compañía casi centenaria de lujo?

Manolo Canalejas, propietario de la legendaria tienda gourmet madrileña Embassy, explicó en una charla organizada por el Food Service Institute, la evolución de la marca durante los últimos tres años, desde que tomó las riendas del negocio, y cómo ha conseguido reposicionarla y convertirla, de nuevo, en una empresa rentable. Actualmente, la marca dispone de tres tiendas en Potosí, La Moraleja y Aravaca, además de un espacio comercial en El Corte Inglés de Pozuelo y Sanchinarro. En agosto abrirá otra tienda en Núñez de Balboa con Goya sólo con propios productos.

Según explicó el propio Canalejas, para la mayoría de la gente, Embassy era un lugar en el que siempre pasaba algo: te podías encontrar con ministros, famosos, reyes, etc. Era una conjunción de una buena ubicación, calidad de producto y servicio excelente. Sin embargo, hace años, Embassy empezó a perder dinero. “El local era insostenible: pagaban 69.000 euros mensuales de alquiler. Pero se consiguió que todo el mundo lo tuviera en la cabeza. Éramos muy queridos y considerados”, asegura Canalejas, que adquirió la marca hace tres años, cuando se encontraba en concurso de acreedores. “Quería que fuera la mejor tienda gourmet de España con cafetería y restaurante”, afirma.

Primer objetivo de Embassy: hacerlo rentable

“El objetivo a corto placer era dejar de poner dinero. Lo conseguimos muy rápido. Se hizo un diagnóstico y un plan de acción que funcionó”.

Manolo Canalejas afirma que en ese plan de acción no entraba tocar la calidad de los productos. ¿Qué hicieron? Hacer un escandallo porque no los había de apenas ningún producto. Se dieron cuenta entonces de que algunos productos como por ejemplo el sándwich de anchoa no era rentable. “Con el sándwich de anchoa perdíamos 1 euro cada vez que lo servíamos. Subimos el precio, no funcionó y lo retiramos de la carta”. Así de sencillo y de complicado a la vez.

Además, hablando con los empleados de mayor antigüedad consiguieron recuperar algunas recetas de platos que en algún momento de la historia funcionaron.

Pero los problemas no estaban sólo en la ingeniería de menú, también tenían un coste de personal alto para los cánones del sector: estaba entre 10 y 11 puntos por encima del coste medio.

Además, redujeron el número de proveedores para aumentar el poder de negociación.

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El futuro de Embassy: captar nuevos clientes

El objetivo a medio plazo, según explicó Manolo Canalejas, es captar clientes nuevos. “Llegar a una generación posterior a la que llegamos por naturaleza”. De las posibilidades que ofrece el marketing actualmente, Canalejas asegura que han probado diferentes fórmulas como el influencer marketing y redes sociales, pero con resultados poco satisfactorios. Actualmente, su herramienta de marketing con más éxito es el SMS. Envían recordatorios a sus clientes con la oferta de, por ejemplo, roscones para el día de Reyes o torrijas en Semana Santa y tienen un retorno rápido y directo.

Antes de la pandemia, la venta a domicilio apenas tenía importancia para Embassy, pero ahora han conseguido potenciar este canal de venta. “En este momento vendemos más a través de whatsapp que a través de internet o por teléfono. Funciona muy bien con las personas mayores. Hacen el pedido por whatsapp y se lo cobramos por teléfono”. Pero la venta no era la única cuestión que había que solucionar, porque el producto de este legendario horno es muy delicado. “Nuestro producto viaja mal. Hemos trabajado en unas bandejas durante meses para que funcione correctamente”, afirma el propietario de la cadena, que ya trabaja con las operadoras Uber Eats y Glovo.

Los nuevos hábitos complican la gestión del stock

Una de las características de la sociedad de consumo actualmente es que sus deseos deben ser satisfechos de manera casi inmediata. Cada día hay más proyectos que se comprometen a enviar el pedido de comida a domicilio en apenas 15 minutos. ¿Cómo combina eso con un producto que hay que preparar antes de que llegue el pedido? Mal, lógicamente, porque el proceso de ajustar los pedidos diarios a la estimación de consumo no es sencillo. “Hicimos un ajuste para pedir en el día lo que iba a hacer falta. Durante mucho tiempo, los pedidos sólo los hacíamos dos personas y luego los demás aprendieron. De esta manera se redujo el desperdicio”, explicaba Manolo Canalejas. “Llevamos 3 meses fabricando contra una expectativa de pedido. Porque se envía a la tienda. No se garantiza el pedido en el día porque no se puede”. Los encargos de urgencia, si coincide con lo que tienen, lo venden. Si no, necesitan que se haga un pedido con 24 horas.

Todo aquello que no se vende en el día, se envía a varios comedores sociales de Madrid.

Nuevas oportunidades de Embassy

Las instalaciones centrales de Embassy, donde producen la mayor parte de sus productos, han servido durante los últimos meses también para mejorar la rentabilidad de la compañía gracias a un nuevo modelo de negocio: utilizarlas también como horno para otras marcas de hostelería.

Desde hace meses, algunas conocidas cadenas de restaurantes utilizan las cocinas de Embassy para producir parte de su oferta gastronómica como si fuera una dark kitchen al uso, lo que, según explicó Manolo Canalejas, ha sido una oportunidad nueva para sacarle partido a su obrador.

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