No confundir el éxito de un restaurante con la velocidad

Compartir:
exito-restaurante-710

plantilla_expertos_seccion_juanjo

En los últimos años la hostelería se ha convertido en un mercado frenético, competitivo y saturado de ofertas servidas en escenarios cada vez más faraónicos. Se han incorporado de otros sectores ideologías, técnicas y herramientas en materia de gestión,  marketing, compras y un largo etcétera. No obstante los procesos de producción y de atención al cliente, que son los que aportan valor y fidelizan, apenas han evolucionado, generando ofertas irregulares y mermadas de una línea de trabajo, que permita a un cliente percibir el producto y su servicio, con la calidad que espera encontrar y exactamente igual cada vez que repita visita.

Lo escrito hasta ahora forma parte de un seminario que impartí para la fundación ASHOTEL de Tenerife hace ya más de 13 años.

Actualmente con más de 20 años de experiencia dirigiendo, gestionando y asesorando restaurantes y departamentos de F&B, constato que la hostelería es cíclica en lo económico y crónica en la repetición de los errores responsables de la inestabilidad empresarial en tiempos de dificultades.

Recuerdo que a finales de los años 90, cuando empezaba como consultor de F&B para cadenas hoteleras, ya habíamos salido de la crisis que azotó la hostelería después del año olímpico. El sector vivía, curiosamente igual que ahora, en plena ebullición turística. Mejorábamos los resultados cada año y se batían cifras de visitantes gracias a estrategias de captación, tan simples y poco exigentes, como las de dejarse proporcionar rebaños de clientes a través de tour operadores y, en menor medida, de los emergentes canales de ventas on-line de la época. Pocos actuaron en paralelo a aquel modelo que se basaba en el margen por volumen y en el precio como principal activo de comercialización.

Se sigue priorizando el precio como principal generador de resultados.

Ahora, en este nuevo ciclo de bonanza se vuelven a cometer los errores del pasado. Se sigue priorizando el precio como principal generador de resultados, en vez de emplearlo como “gancho” para captar fieles clientes repetidores que den estabilidad ante cualquier coyuntura que pueda amenazar nuestro fondo de comercio.

Lectura recomendada: ¿Sabes cómo aplicar precios?

Se sustituye la finalidad de toda buena estrategia de “revenue”, la de dar el precio adecuado en un momento determinado, por la de pensar que el aumento de la demanda es la excusa perfecta para subir lo máximo posible un precio. A tal efecto, se cambian a potenciales clientes relajados como consecuencia de ofrecerles una buena relación precio vs. calidad, aquellos susceptibles de aumentar el RevPar con estrategias de Crosseling y Upselling, por clientes tensos que pierden la confianza necesaria para que aumente su gasto en el establecimiento y que, además,  grabarán su enfado en nuestra reputación on line por culpa del desequilibrio entre la tarifa aumentada y la oferta recibida.

Al final, lo predominante en el sector es, como en el pasado, conseguir ventas fáciles y lo más rápidas posibles. Conseguir clientes fieles no se contempla.

Otro vicio de origen, consiste en destinar la totalidad de la inversión a lo tangible, a lo que se ve, a lo que se quiere aparentar o a lo que aumentará expectativas, complicadas de alcanzar por el alto grado de intangibilidad que caracteriza la hostelería y que la mayoría de empresas deja al azar. Es ahí donde se debería comenzar a cambiar el chip,  destinar un porcentaje de la inversión inicial o del presupuesto  a “la compra” del tiempo necesario para la estandarización de intangibles, que es el secreto para que un negocio tenga éxito.

Cuando hablo de intangibles en mis seminarios, siempre pongo como ejemplo las similitudes entre un restaurante y el teatro. Se debe preparar la puesta en escena, planificar ensayos para que los profesionales sepan cómo actuar en el momento de la función. Aplicar un timming para cada sesión. Cambiar la oferta cuando se perciba que baja el índice de popularidad y prolongarla cuando tiene éxito. Diseñar una operativa no dependiente del factor humano y sí de una sistemática de trabajo eficaz. Establecer el tipo de comunicación e interactuación con el cliente. Proxemia y kinesia. Técnicas de ventas. Crossselling y upselling. Darle la máxima importancia al confort, estableciendo por ejemplo,  una altura entre mesa y silla, la  temperatura y el volumen de la música ajustada a cada franja horaria y al nivel de ocupación. En definitiva, cerrar el círculo de nuestra oferta sin dejar ningún cabo suelto.

Otro aspecto que deberíamos incluir en la intangibilidad es la gestión que se hace para que los resultados sean lineales, tanto en los aspectos económicos  como en los organolépticos. Por poner un ejemplo al respecto, esta semana estuve en el restaurante de un nuevo cliente en Palma. El restaurante tenía un chef que, según él, había pasado por prestigiosas cocinas. Empezamos a comer y el servicio resultó ineficaz. Los camareros no vendían, no conocían la oferta. Exceso de elementos superfluos, improvisaciones  y una oferta creada para alimentar el ego del profesional en potencia. Se observaba desproporción entre el coste de las materias primas y el  pvp. Muchos recursos destinados al inmovilizado y pocos o nada al entrenamiento del personal. Me pregunté, no viene al caso pero debo decirlo,¿ alguien habrá formado al joven chef para hacer rentable un restaurante? ¿habrá pasado por algún restaurante rentable? ¿Habrá conseguido hacer rentable algún restaurante?

Al finalizar la comida-reunión me vino a la cabeza  lo que me inculcaron cada una de las tres generaciones que me preceden en la hostelería y que persigo implantar en mis negocios y en los de mis clientes:

  • La primera generación que se dedico a la hostelería en mi familia me transmitió que  “la cebolla solo se puede dorar naturalmente a fuego lento. Requiere tiempo, si no se quema”.  Esto es aplicable a la estrategia de una empresa.
  • La segunda generación me advirtió de que “un verdadero profesional es el que saca ingredientes del plato, no el que pone muchos”. Esto es aplicable a la gestión y a todos los ámbitos de una empresa.
  • La última me enseñó que “Mucho arroz para poco pollo no da sabor”. Esto es aplicable a muchos restaurantes entendiendo que el cereal sería lo tangible y el sacrificado animal lo intangible.

Al fin y al cabo, hoy en día no es difícil llamar la atención en la hostelería. Lo complicado consiste en equilibrar la balanza entre la rentabilidad y los elementos intangibles que proporcionan fidelización y repetidores. Si se logra, se consigue no convertir un restaurante en un espacio-estación por el que pasan clientes y trabajadores en tránsito hacia la próxima nueva apertura, que es lo que sucede actualmente.

Deja un comentario

comentarios

Compartir:

logo_bdi_new

Suscríbete para recibir la newsletter semanal con las noticias de Barra de ideas

¡SUSCRÍBETE!

¿Quieres un análisis completo de la web de tu restaurante?

Dinos cuál es y te enviamos un análisis completo a tu correo

¡Quiero un análisis de mi web!