Si hay algo que todo gestor de restaurantes ha sentido alguna vez es el peso del liderazgo. La toma de decisiones, la gestión del equipo, la incertidumbre del sector… ¿Debe el líder ser siempre el mismo? ¿Debe tener todas las respuestas?
Para Sergio Gil, presidente de la Fundación Restaurantes Sostenibles, la respuesta es un rotundo no. En su visión, el liderazgo en la restauración es algo dinámico, que surge en momentos clave y se comparte entre distintos perfiles. La clave no está en ejercer el poder, sino en entender cuándo y cómo ser útil para el equipo y el negocio.
“Yo he sido líder a ratos y cuando he sido útil”, Sergio Gil, Presidente de Restaurantes Sostenibles, propietario del Grupo Taberna y Cafetín Barcelona. Doctor en Antropología Social y cultural.
El liderazgo no debe ser un estatus fijo, sino una respuesta a necesidades orgánicas del equipo y del contexto
Desde su experiencia, Gil defiende que el liderazgo no es un título fijo, sino una responsabilidad que aparece en función de las circunstancias. No se trata de dirigir por dirigir, sino de responder a necesidades concretas, de adaptarse a los retos que van surgiendo. Esta visión proviene de su propia trayectoria, que comenzó con una mentalidad técnica e industrial y evolucionó hasta convertirse en un modelo de gestión basado en la inclusión y el aprendizaje continuo. Un punto clave en su carrera fue la integración de jóvenes en situación vulnerable en sus restaurantes, una experiencia que le enseñó que liderar es también comprender y adaptarse a quienes forman parte del equipo.
Frente a la idea tradicional del líder único, Gil apuesta por estructuras horizontales, donde cada persona tenga un rol específico y complementario. Un negocio gastronómico exitoso no depende de una sola persona, sino de la suma de capacidades: algunos lideran en momentos de crisis, otros son expertos en dirección, mientras que otros tienen un talento especial para la integración del equipo. Este modelo no solo mejora la operatividad del restaurante, sino que también fomenta la estabilidad laboral, un factor clave para la sostenibilidad del sector.
Uno de los mayores retos en la hostelería actual es precisamente esa estabilidad. Las plantillas suelen ser efímeras, lo que dificulta la creación de equipos cohesionados y comprometidos. Para Gil, la clave está en la conciliación, la formación continua y la transparencia en la gestión. Cuando un equipo se siente parte del proyecto, cuando entiende su papel y se le permite evolucionar dentro de la empresa, la rotación se reduce y la calidad del servicio mejora. La restauración necesita menos estructuras rígidas y más espacios de diálogo y crecimiento.
Finalmente, Sergio Gil destaca la restauración como un espacio de interacción humana, un verdadero laboratorio social donde clientes y trabajadores construyen experiencias. Su apuesta no es solo por negocios rentables, sino por estructuras que permitan la convivencia, el aprendizaje y la mejora continua.
Porque al final del día, lo que realmente hace sostenible a un restaurante no es solo su rentabilidad, sino la calidad de las relaciones que se tejen en su interior. Y en ese sentido, el liderazgo debe ser una herramienta, no un trono.
