Para qué formar al personal de la hostelería

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Domènec Biosca| Madrid

3 octubre 2012

En los últimos tiempos percibo, en mis conversaciones con empresarios, un cierto desánimo hacia todo lo que signifique inversiones en formación. Empiezan a considerarlo como un gasto, en su sentido de despilfarro y de pérdida de tiempo del personal, extendiéndose la idea de que la teoría es fácil de predicar, mientras que la práctica, la eficacia, es algo difícil de alcanzar: sobre todo la que el empresario espera; es decir, que el cliente vuelva.

No pretendo llevar la contraria a ese hombre de empresa que se ha hecho a sí mismo a base de esfuerzo, intuición, ilusión y muchas horas de dedicación. Todos, yo me incluyo, hemos empezado desde abajo y, una vez convertidos en empresarios, surge la pregunta: ¿para qué formar al personal? Más que dar una respuesta, prefiero enfocarla desde otro punto de vista. La cuestión no es tanto para qué formar, sino a quién formar.

[pullquote] Cuando no nos interesa cambiar alegamos el recurso de que sólo se trata de teorías, de que es muy complejo o de que nosotros somos distintos. [/pullquote]

Sabemos en el mundo de la empresa que formar es imprescindible: cuanto más y mejor graduadas sean las gafas de nuestros empleados, mejor podrán ver, mirar, escuchar y oír, decir y hacer todas sus tareas. Con la misma calidad en los detalles que su patrón. El verdadero problema, lo que en realidad nos ha hecho dudar de lo eficaz de la formación, ha sido que la hemos impartido sin considerar quién la recibía. Para no caer en este error, me permito transmitirles una serie de consejos que podrían denominarse los 10 mandamientos de la formación de la empresa:

1. Antes de iniciar una inversión en formación, averigüe si el equipo de dirección tiene el interés y la «marcha» que la dirección general considera necesaria. De no ser así, absténgase de poner en marcha un plan de formación. No tendrá directivos dispuestos a ejercer el «pressing» imprescindible para asimilar los cambios impulsados  por la formación. Una manera común de ir contra el cambio es atribuir el carácter de teoría a la formación. No olvidemos que toda idea o proyecto es teoría hasta que se lleva a la práctica. Lo primero es, por tanto, identificar quién va a impulsar el cambio.

2. Asegúrese de que los seleccionados para aprender son los vocacionales, los que tienen ganas, curiosidad y capacidad de esfuerzo. Que no sean todos porque sí. No ponga aceite en las bisagras que no rechinan. El resto del personal necesita otro tipo de «pressing»: el que, si tenemos suerte, los llevará a la competencia, o bien acabarán deseando formarse por pura emulación al comprobar los progresos de sus compañeros.

[pullquote] Todo cambio debe ser dominado para llevarse a efecto. [/pullquote]

3. Compruebe que la formación que recibirá su personal es agradable, amena, breve, práctica de inmediato y ajustada al nivel de los alumnos. Las personas, a partir de una cierta edad, necesitan tocar para creer y corregirse. Asimilaremos la formación cuanto más próxima esté a los problemas reales, cuanto más claro esté que les va a ayudar a trabajar con mayor comodidad y eficacia, cuanto más patente sea que va a contribuir a conseguir más éxitos en su trabajo. Es importante facilitar al alumno listas de fácil evaluación, con objeto de que pueda ver lo que está haciendo mal y las consecuencias de su actuación. Medios audiovisuales y el análisis de casos de otras empresas favorecen una postura abierta al cambio. Un cambio que tiene más probabilidades de llevarse a cabo si se percibe una forma sin riesgos de hacerlo.

Todo ello lo provoca la persona que imparte el curso o seminario. No escoja medianías por el mero hecho de que resultan más baratos. No impulsarán el cambio, provocarán que se deteriore el concepto de formación, y los mediocres acabarán convenciendo a los que en principio se mostraban motivados. No juegue con la formación, fracasar en este tema hace  proporcionalmente más difícil alcanzar la calidad total.

4. No desarrolle planes de formación como si se tratara de fiestas populares: uno en verano y otro en invierno. Diseñe un plan de formación sencillo, donde quede bien claro a qué personas hay que formar, qué materias se contemplarán y qué fechas son las más idóneas.

a. A quiénes formaremos: especificándose, además de nombres y apellidos, lo que se espera de ellos una vez recibida la formación.

b. En qué materias: es preciso distinguir entre la formación de la actitud y la de la aptitud. La primera nos servirá para cambiar modos de pensar, estilos de conducta, capacidad de comprender y de enfrentarse a los problemas, de decir «no a los noes», de ser buscador de soluciones y no de excusas, problemas o culpables, de saber concretar, de no saltar de tema en tema, de saber negociar y comunicarse. Por otra parte, la formación o desarrollo de la aptitud nos servirá para mejorar el saber qué hacer. Las personas actúan como piensan o acaban pensando cómo actúan. Es decir, justificando su forma de hacer las cosas, pero no cambiándolas. Es preciso, por tanto, sensibilizar a las personas de acuerdo con las consecuencias: primero para que quieran y, luego, para que sepan.

5. Asegúrese de que la formación que se va a impartir se corresponde con lo que usted desea aplicar a corto plazo, de inmediato, departamento a departamento, persona a persona. De lo contrario, los asistentes tendrán el recurso de acusar a la alta dirección de no favorecer el cambio. Debe quedar muy claro qué es lo que se imparte, por ello se recomienda expresamente que el plan de formación incluya todo lo que se espera de los asistentes. [pullquote] Tan peligroso en no premiar como no sancionar. [/pullquote]

6. No utilice sólo formadores externos. Prepare a profesionales de su plantilla para que complementen lo que el formador externo puede aportar. Genere la figura del monitor o persona interna a la empresa que coincide en su actitud con la alta dirección, al tiempo que es capaz de enseñar y desea hacerlo. Dentro del plan de formación habrá un capítulo específicamente dedicado a estos monitores que, establecidos por área o especialidad, permiten asegurar la periodicidad interna de la formación en lo que podríamos llamar la escuela de la calidad de los detalles.

7. Compruebe que se confeccionan unas conclusiones del curso o seminario en forma de «checking list» como plan de puesta en práctica. Que los asistentes lo suscriban conforme lo reciben, al tiempo que queda claro todo lo referente a los responsables y plazos. Cuanto más públicas sean estas conclusiones, cuantos más empleados estén al corriente de las mismas, más probabilidades tiene de fomentar la voluntad de cambiar. Aunque los haya, nadie quiere pasar por mediocre.

8. Asegúrese de que será posible medir los resultados, lo que posibilitará premiar las conductas que lo merezcan y sancionar las que no están en línea con lo pretendido. De lo  contrario, al final sólo tendremos mediocridades y una sensación incómoda de que el esfuerzo no compensa. Una manera de distinción y de compensación económica es invitar a ser monitor en la materia en que se destaca. Esto contribuye a cumplir lo expresado en el punto primero.

9. Valore públicamente la formación a través del buen uso de las promociones a puestos superiores. Cualquier persona que desee ser promocionada y todo profesional a promocionar debería haber demostrado éxitos en el plan de formación de su especialidad, así como en la actitud. Los monitores, por su parte, deberán cumplir el papel de cantera de futuras promociones. Efectuar un test al final del cada curso o plan de formación proporciona rigor y facilita el conocimiento del quién es quién, que posteriormente la práctica diaria se encargará de confirmar.

10. Asegúrese la continuidad. Todo curso de formación es como agitar una botella de cava: una vez descorchada, sale la presión hasta llegar a desaparecer. Organice la continuidad y actualización de lo aprendido por medio de jornadas de reflexión, o de calidad total o de la calidad de los detalles. Seleccione el título que mejor le encaje en función de su forma de pensar, la realidad de su empresa, el mercado, etc. Reúna al personal formado cada mes, cada dos meses, durante dos o tres horas, para que con el monitor revisen, analicen, mejoren y evalúen los avances para que puedan y deban proponer más calidad total.

Lo más importante de la formación: diez conclusiones

1. Saber quién va a presionar a los asistentes para que la teoría se aplique.

2. Saber a quiénes se forma.

3. Que lo aprendido sea de inmediata aplicación.

4. Que esté organizada.

5. Que los asistentes sepan lo que se espera de ellos.

6. Que los asistentes sepan que se apoya el cambio desde la alta dirección.

7. Que comprometa y provoque cambios.

8. Que se puedan medir los resultados.

9. Que compense el esfuerzo de cambiar.

10. Que tenga continuidad.

Para conseguir que los clientes vuelvan, hay que dirigir impulsando la reconversión, el cambio constante. Para ello es imprescindible incrementar la calidad de los detalles a través del «pressing», la formación y el rechazo del que está a favor de nuestra competencia. La tolerancia, la dejadez, el abandonarse sólo conduce a un destino: la crisis.

*Artículo extraído de “1000 detalles a cuidar en un hotel-restaurante”. Si quieres saber más acerca de los consejos que ofrece Domènec Biosca a todos los negocios del sector de la restauración y hostelería, puedes adquirir sus libros en www.educatur.com.

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